不上市的宗庆后还是妥协了娃哈哈上市

娃哈哈持股49%,达能与香港百富勤合计持股51%,亚洲金融风暴之后,百富勤将股权卖给达能,达能跃升到51%的绝对控股地位。

当时,达能立刻提出,将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司,但遭到国家商标局拒绝,因此后来双方改签了一份商标使用合同。而这项合同一条看似不经意的条款,让娃哈哈日后陷入了被动,就是娃哈哈今后要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合资。

2000年,达能收购娃哈哈最大竞争对手—乐百氏,让宗庆后更加感到隐隐不安。

宗庆后遂与中方管理层商量决定,由国有企业和职工持股建立一批与达能没有合资关系的公司。2006年,达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现这一现象后,认为这些非合资公司的存在拿走了本应属于合资公司享有的市场和利润,因此要求用40亿强行收购非合资公司51%的股权。宗庆后为防止重蹈乐百氏的覆辙,拒绝了达能的收购请求,达娃纠纷爆发。

最开始,我们单纯地认为,这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力的认可和肯定,但其在中国境内接连不断地并购举动及其并购后的表现让我们渐渐认清了达能的真实目的:

达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为,不是为了将这些企业经营壮大,而是为了资本运作———将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市,以套取巨额资金和利润。”

“到时娃哈哈两万员工怎么办?娃哈哈这个品牌怎么办?”这场纠纷历经29场诉讼战拉锯,甚至簸箕中法两国元首,最后和解告终。

在中国商界如此特殊的存在不止娃哈哈一家。现在风口浪尖上的华为,直击“上市就是骗人家”的居家必备老干妈,估计也是同样看到资本的弊端。

从1995年开始,饮料行业经历了长达近20年的发展“黄金期”。娃哈哈靠着强大的“联销体+渠道”模式,300多万个零售终端一周之内就可以把新品铺到全国偏远农村的每一个小卖部,反超市场新进入者和模仿对象。

可惜现在的95后,00后觉得这是个土的掉渣的牌子,好不好喝不重要,重要的是逼格要与身份相匹配,拿瓶营养快线走在接着上会被小伙伴笑掉大牙。

娃哈哈尝试改变,羊奶粉、AD钙奶流心月饼、彩妆盘、机器人,每次都是赢得一波关注之后就悄然无声了。

一代人有一代人的使命,对于新一代年轻消费趋势的洞察还是交给下一代接班人去解决吧。

2017年,宗馥莉试图入主港股创业板“中国糖果”,最终“要约失效”。在资本市场初试身手,结果颗粒无收。即使声称是个人行为,是“一次积极的、具有建设性意义的探索”,娃哈哈公主”的声望也是受到削弱。谈及与女儿,宗庆后说:“我们没有太多的沟通,她也最好不要我管,独立自主自己干。可能年轻人大概都差不多,要体现自己的才能,认为老爸干涉太多不好。除非她有事情了,需要我帮她解决,她才回来跟我说。”宗庆后受访中透露,他给女儿一部分工厂去管理,另外宗馥莉自己也在开发一些新的产业,比如说是印刷、香精这些,但她是比较独立的。对于独女的积极、有建设性意义的探索,宗庆后也并不干预,“她做什么不需要向我请示”。历练接班人,总该先让她“小试牛刀”,方知锋芒几许。

父亲相信以人为本,深知中国中庸之道,像个大家长;小宗总海外留学归来,相信制度化管理。作风完全不同。

通过上市去家族化,变革管理模式,避免企业震荡,松口谈起上市是宗馥莉从”宗庆后的女儿“到”娃哈哈女王“的开始。

相比美的集团何享健交棒方洪波,由“家族管理”转入“家族经营”方式,一颗红心两手准备,宗庆后应还很是羡慕。举报/反馈

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